Depuis quelques temps, nous voyons émerger une remise en cause de cet indicateur, qui fait référence dans le monde de l’expérience client depuis plusieurs années. Pas assez opérationnel pour certains, manquant de pertinence pour d’autres… Et si nous faisions le point ?
C’est probablement le premier point à clarifier ensemble : est-ce que le débat porte sur le NPS en tant qu’indicateur parmi d’autres dans une démarche de veille de l’expérience client, ou parlons-nous du NPS comme indicateur au centre de la stratégie client d’une enseigne ? Les enjeux ne vont pas être les mêmes, le débat non plus. Regardons cela de plus près.
Chez certaines enseignes que nous accompagnons, le NPS est un indicateur qui vient compléter une veille plus large de leurs clients, comportant par exemple des questions de profil, de satisfaction sur les moments clés du parcours client, ou encore des questions d’image, de confiance, de facilité, etc.
Le NPS, croisé avec ces autres questions, va permettre de donner des priorités d’action et d’en observer les impacts dans le temps. Les leviers d’analyse sont en effets multiples :
Croisé par le profil client, il permet de déterminer si l’enseigne surperforme ou sous-performe sur certaines cibles : on peut par exemple le croiser avec des critères classiques d’Age, Sexe, CSP, mais aussi d’autres critères très opérationnels comme le statut (Professionnel / Particulier) ou encore la récence / l’ancienneté du client. Vous pouvez ainsi vous rendre-compte que vos nouveaux clients sont moins ambassadeurs que les plus anciens, et mettre en place une stratégie spécifique pour les fidéliser.
Croisé par des informations sur votre réseau : il vous donne des indications précieuses pour agir de façon ciblée sur certaines régions, certaines zones, certains formats de magasins, certains modèles économiques (ex. franchises).
L’usage de la question ouverte associée au NPS est également fondamental. En premier lieu elle permet de dégager les principaux motifs de recommandation et de non-recommandation spontanément émis par les répondants, mais aussi les signaux faibles ou émergeants. Une fois ces premiers enseignements tirés, les verbatim sont autant de pistes de travail, déclinables par profils de répondants ou structure du réseau. L’évolution de son contenu dans le temps est aussi une précieuse source d’informations.
Le score de satisfaction globale (CSAT) et le NPS sont 2 indicateurs de synthèse qui ont un sens proche mais nuancé.
Le CSAT va plutôt évaluer de façon directe une expérience vécue, c’est presque un état de fait : « Suite à cette expérience, mon niveau de satisfaction est le suivant… ».
La recommandation va amener plus de contextualisation pour le répondant, plus de recul, par rapport à un historique d’expériences avec l’enseigne, ou encore par rapport à la concurrence. Ainsi, je peux avoir vécu une mauvaise expérience dans une boutique, être insatisfait(e), mais comme je la fréquente souvent, je sais que c’est un « loupé » peu représentatif… alors malgré tout, je la recommanderais. Ou inversement : satisfait(e) d’une expérience, mais qui n’est en rien différenciante par rapport à ce qui se passe ailleurs : ma motivation à la recommander est faible.
Le NPS est un indicateur qui intègre donc une dimension davantage prédictive que la question de satisfaction générale. Un acte d’achat ou de réachat est rarement le fruit d’une expérience de court terme, c’est une construction qui englobe de nombreux paramètres, que la question ouverte du NPS permet de capter plus largement qu’une question portant sur la satisfaction.
Et bien dans l’absolu… non. Tout dépend du besoin initial de l’étude : le meilleur indicateur à suivre, c’est celui qui répondra le mieux aux enjeux que vous vous fixez, à votre besoin, à la traduction opérationnelle que vous projetez. C’est aussi celui qui s’intégrera au mieux dans une cohérence de questionnement.
Si nous gardons l’exemple de l’indicateur de satisfaction générale : celui-ci pourra être mieux adapté si vous souhaitez évaluer spécifiquement une expérience donnée, sans l’intégrer dans un système de réflexion plus large.
De nombreuses entreprises ont choisi d’articuler leur stratégie client autour de l’animation de cet indicateur. Dès lors, le NPS n’est plus qu’un indicateur parmi d’autres, mais passe au centre de l’attention de toute une organisation : des équipes en front client comme en back-office, du niveau local au niveau national.
Utilisé comme un outil d’amélioration continue, il mobilise les équipes au quotidien sur des cas concrets, riches d’enseignements, et permet d’agir rapidement sur les clients détracteurs.
Consolidée sur une plus large période, l’analyse du NPS et des verbatim associés permet d’identifier des actions structurelles à déployer pour soutenir la démarche d’amélioration de l’expérience client (refonte d’un CRM, évolution d’un process qui alourdit l’expérience client, plan de formation sur des profils clients spécifiques, etc.)
Une telle démarche est le plus souvent intégrée à la stratégie générale de l’entreprise, tant elle implique un engagement fort pour aboutir à des résultats significatifs. Le principal enjeu est certainement de réussir à embarquer les équipes, de leur en donner le sens, de les amener à changer d’habitudes, et parfois même d’attitudes.
Cela suppose donc de travailler avec les lignes managériales pour mettre au point une traduction opérationnelle de l’expression client : Comment anime-t-on l’expérience client auprès des équipes ? A quel moment en parle-t-on ? Au sein de quels rituels ? Comment accompagne-t-on les équipes dans l’interprétation des résultats ? Comment recontacte-t-on un client mécontent ? Quel plan d’action mettre en place ? Comment encourage-t-on l’évolution des comportements ?
Cela suppose enfin d’informer les clients de la démarche, parce que leur participation au dispositif est une des clés de succès. Partager avec eux les enseignements est également recommandé, voire même les décisions de transformation qui en découlent.
Quand le NPS se place au cœur d’une stratégie client, il est le point de départ puis l’élément fédérateur autour duquel s’organise la transformation profonde d’une entreprise, mais la puissance du NPS viendra alors plus particulièrement du pilotage qui lui est associé. En effet, un indicateur, quel qu’il soit, ne peut pas être l’unique clé du succès d’une démarche d’amélioration de l’expérience client.
C’est l’intelligence de mise en œuvre, de la collecte à la mise à disposition des résultats, ainsi que l’engagement de l’entreprise pour transformer la connaissance client en actions, qui constitueront les vraies clés de succès d’une démarche opérante et réussie.
